Este Blogger tiene como propósito mostrar todo el proceso de inducción y/o capacitación corporativa de la empresa hacia cada colaborador.
INDUCCIÒN
Es el proceso que se lleva a cabo por parte del área de talento humano, este departamento busca mostrar de manera mas profunda y detallada de la empresa donde va a valorar nuestro nuevo colaborador. Esto es importante ya que por medio de la inducción se dan a conocer las funciones que debe desempeñar cada uno en su respectiva área y a quien deben acudir en caso de escalar un tema en especifico.
TIPOS DE INDUCCIÓN
Existen dos tipos de inducción las cuales son Formal e Informal, estas se definen de la siguiente manera:
FORMAL
Se realiza de manera grupal y se muestran los inicios de la empresa y su trayectoria, hace que cada empelado tenga sen todo de pertenencia por la compañía desde sus comienzos en ella; esta inducción es mas elaborada y profundiza los pilares de la organización, incluyendo un organigrama.
INFORMAL
Se genera de manera individual o se designa uno de los empleados y/o supervisor para que pueda mostrar de una manera general la compañía, esta persona le enseña acerca de las funciones que debe desempeñar dentro del área, por lo general esto lo hace el empleado mas antiguo o con mejores resultados. Es importante tener en cuenta que sin importar si la inducción es formal e informal, no solo se muestra la empresa y las funciones a realizar, sino también el reglamento interno de trabajo, derechos-deberes, lugares propicios para comer, fumar, rutas de evacuación, medidas de seguridad de cada área o lugar de la empresa, entre muchas mas.
IMPORTANCIA
La inducción juega un papel muy importante en los inicios de cada colaborador de la compañía, ya que de ahí depende su futuro desempeño, si desde el principio se generan errores, de ahí en adelante puede haber una cadena de equivocaciones; en esta etapa se pueden hacer las correcciones a "tiempo" y poder "pulir" o mejorar su trabajo, para que los resultados sean ópticos tanto para la empresa como para el empleado.
Debemos tener en cuenta que al momento de hacer todo el proceso de inducción, se busca generar confianza para que el empleado pueda entrar en total seguridad para desempeñar su cargo, mostrar que la compañía es amigable con sus competencias y fortalezas en el cargo, esto ayuda a que pueda trabajar de una manera emotiva, generando resultados que sobrepasan los resultados solicitados, esto también nos muestra que siempre debemos hacer cambios como compañía en los procesos para que el empleado no baje sus niveles de producción.
Cuando el empleado lleva un periodo prudente (1 a 3 meses de antigüedad) se procede a validar su curva de aprendizaje, esto se hace por medio de una evaluación directa con el empleado, poniendo a prueba sus conocimientos y haciendo preguntas claves que informen que ha obtenido su proceso de manera inmediata exitosa.
MÓDULO 1. ORÍGENES Y FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
De Wikipedia, la enciclopedia libre
El comportamiento organizacional es un campo de
estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una
disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una
gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es
una ciencia aplicada, ya que la información sobre
prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar
así el departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad
delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres
determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los
grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un
mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se
interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.
ORIGENES Y
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Siempre que las personas interactúan en
las organizaciones, muchos factores entran en
juego.Estudios organizacionales modernos intentan entender y modelar estos
factores.Como todas las ciencias sociales modernistas, estudios
organizacionales tratan de controlar, predecir y explicar.
Existe cierta controversia sobre la ética de controlar
el comportamiento de los trabajadores, así como la manera en que son tratados
los trabajadores. Por lo tanto, el comportamiento organizacional u obstetra a
veces han sido acusados de ser la herramienta científica de los poderosos. Esas
acusaciones, no obstante, OB pueden desempeñar un papel importante en el
desarrollo organizacional, la mejora de rendimiento de la organización, así
como el desempeño individual y grupal/satisfacción/compromiso. Uno de los
principales objetivos de los teóricos de la organización es, según Simms,
"para revitalizar la teoría de la organización y desarrollar una mejor
conceptualización de la vida de la organización." Un teórico de la
organización debe considerar cuidadosamente los supuestos niveles que se
realizan en la teoría, y se ocupa de ayudar a los gerentes y administradores.
Mientras filosofías clásicas raramente se
encargaron una tarea de desarrollar una teoría específica de las
organizaciones, algunos habían utilizado concepciones implícitas de
organización general de puntos de vista sobre la política de constructo y la
virtud, el filósofo griego Platón, por ejemplo, escribió sobre la esencia del
liderazgo, hizo hincapié en la importancia de especialización y discutido una
forma primordial de las estructuras de incentivos en especular cómo conseguir
que la gente encarnan la meta de la ciudad, justo en La República. también
abordó temas como la comunicación persuasiva. Los escritos del siglo 16
filósofo italiano Niccolò Machiavelli sentaron las bases para el trabajo actual
en poder de la organización y la política. En 1776, Adam Smith abogó por una
nueva forma de estructura organizativa basada en la división del trabajo. Cien
años más tarde, el sociólogo alemán Max Weber escribió acerca de las
organizaciones racionales e inició la discusión del liderazgo carismático. Poco
después, Frederick Winslow Taylor introdujo el uso sistemático de la fijación
de metas y recompensas para motivar a los empleados. En la década de 1920, de
origen australiano, el profesor de Harvard Elton Mayo y sus colegas llevaron a
cabo estudios de productividad en la planta de Western Electric Hawthorne en
los Estados Unidos.
A pesar de que tiene sus raíces en
Max Weber y anteriores, los estudios organizacionales comenzó como una
disciplina académica con el advenimiento de la gestión científica en la década
de 1890, con el taylorismo que representa la cumbre de este movimiento. Los
defensores de la gestión científica sostuvo que la racionalización de la
organización con los conjuntos de instrucciones precisas y estudios de
tiempo-movimiento daría lugar a una mayor productividad. Estudios de diferentes
sistemas de compensación se llevaron a cabo. Después de la Primera Guerra
Mundial, el centro de estudios de organización cambió a cómo los factores
humanos y organizaciones afectadas psicología, una transformación impulsada por
la determinación del efecto Hawthorne. Este movimiento de relaciones humanas se
centró en los equipos, la motivación y la realización de los objetivos de los
individuos dentro de las organizaciones. Primeros eruditos prominentes incluyen
Chester Barnard, Henri Fayol, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, David
McClelland, y Victor Vroom. La Segunda Guerra Mundial cambió aún más el campo,
como la invención de la logística a gran escala y operaciones de investigación
llevado a un renovado interés en los enfoques racionalistas en el estudio de
las organizaciones. El interés creció en la teoría y los métodos nativos de la
ciencia, incluyendo la teoría de sistemas, el estudio de las organizaciones con
una perspectiva de la teoría de la complejidad y la estrategia de la
complejidad. Influyente trabajo hecho por Herbert Alexander Simon y James G.
March y el llamado "Carnegie School" del comportamiento
organizacional. En los años 1960 y 1970, el campo fue fuertemente influenciado
por la psicología social y el énfasis en el estudio académico era en la
investigación cuantitativa. Una explosión de teorizar, muchos de ellos en la
Universidad de Stanford y Carnegie Mellon, produjo la racionalidad limitada,
organización informal, Teoría de la Contingencia, Dependencia de Recursos,
Teoría Institucional, Ecología y teorías organizacionales, entre muchos otros.
A partir de la década de 1980, las explicaciones culturales de las
organizaciones y el cambio se convirtieron en una parte importante del estudio.
Los métodos cualitativos de estudio se hicieron más aceptables, informado por
la antropología, la psicología y la sociología. Un destacado estudioso fue Karl
Weick.
Elton Mayo
Elton Mayo, de nacionalidad australiana,
se dirigió de Estudios Hawthorne en Harvard. En su obra clásica de 1931, los
problemas humanos de una civilización industrial, se aconseja a los directivos
para hacer frente a las necesidades emocionales de los empleados en el trabajo.
Mary Parker Follett
Mary Parker Follett fue un consultor de
gestión pionera en el mundo industrial. Como escritor, proporcionó análisis
sobre los trabajadores como de complejas combinaciones de actitudes, creencias
y necesidades. Ella le dijo a los gerentes para motivar a los empleados sobre
su desempeño en el trabajo, un "tirón" en lugar de una estrategia
"push".
Douglas McGregor
Douglas McGregor propuso dos
teorías/hipótesis, que son casi lo contrario de la otra, sobre la naturaleza
humana sobre la base de su experiencia como consultor de gestión. Su primera
teoría era "Teoría X", que es pesimista y negativo, y según McGregor
es cómo los gerentes tradicionalmente perciben sus trabajadores. Luego, con el
fin de ayudar a los administradores sustituyen esa teoría/suposición, dio
"Teoría Y" que tiene un enfoque más moderno y positivo. Él creía que
los gerentes pueden lograr más si comienzan a percibir sus empleados como seres
auto-energizadas, comprometidos, responsables y creativas. Por medio de su
Teoría Y, de hecho él desafió a los teóricos tradicionales para adoptar un
enfoque de desarrollo de sus empleados. También escribió un libro, El lado
humano de la empresa, en 1960, este libro se ha convertido en una base para la
visión moderna de los empleados en el trabajo.
Los Principios de la Administración Científico
Es una monografía publicada por Frederick Winslow
Taylor en 1911. Esta influyente monografía, la cual ordenó los
principios de la administración científica,
es un texto trascendental de la organización moderna y teoría de la decisión
que ha motivado a estudiantes y administradores acerca de la técnica
administrativa. Taylor fue un gerente de manufactura estadounidense, ingeniero mecánico,
y posteriormente un consultor administrativo en años
posteriores. Este personaje es comúnmente conocido
como "El Padre de la Administración Científica." Su acercamiento
también
es referido como Principios de Taylor o Taylorismo.
Un estudio del Institute for the Study of
Peculiar Management Practices, ISPMP, encabezado por Ludwig von Pfaff
1. Montessori
Un sistema ya conocido, pero que merece
ser repetido. Dentro de él, cada miembro de la empresa hace lo que quiere,
cuando lo desea. Por ejemplo, el responsable de asuntos jurídicos interviene en
labores publicitarias, o el gerente de almacén decide cambiar las políticas de
contabilidad. Todo el punto es dar libertad a las personas para hacer lo que
quieran, sin límites ni restricciones.
2. Administración por crisis
Un sistema interesante, que consiste en no
tomar decisiones ni realizar acciones que prevengan problemas y crisis futuras.
Toda la administración de la empresa sigue trabajando como si nada cambiara en
el entorno hasta que la crisis se presenta y entonces se preocupa de cómo
enfrentarla.
Este sistema tiene la ventaja de proveer
al ejecutivo con períodos de tranquilidad, en los que no hay estrés y puede
jugarse golf un par de días a la semana. Al llegar la crisis, el ejecutivo
siempre tiene la opción de salir de la empresa y entrar a otra en la que no
exista crisis.
3. Administración por sí-logismo
Otro sistema basado en la ciencia (logos)
de decir sí a todo, siempre que eso aplique a lo dicho por el superior
inmediato. Tiene el grave problema de impedir las contribuciones de empleados y
tener una sola fuente de iniciativas, las del mandamás. Pero, tiene la gran
ventaja de dar una vida deliciosa, apacible y placentera al ejecutivo, pues su
único deber es seguir las instrucciones superiores; no hay instrucciones, no
hay trabajo y ya se puede salir al golf.
4. Administración por oratoria
Dentro de este sistema, sube en jerarquía
aquél que mejor emplea sus dones verbales, siempre que ellas estén destinadas a
ensalzar al superior máximo. Suelen usarse expresiones como “gran visión”,
“enorme capacidad” y otras similares al hablar del superior, no importa que lo
que haga y decida sea una reverenda estupidez. Siempre hay para él los más
grandes elogios, especialmente al jugar golf.
5. Administración por gemido
Este tipo de administración está
sustentado en la queja asignada a factores externos ajenos al control propio.
Si bajan las ventas, esa realidad es causada por cuestiones como la situación
económica, la actividad de la competencia, las tasas de interés, la falta de
colaboración de los intermediarios, cualquier cosa antes que aceptar
responsabilidades personales.
6. Administración por voto popular
Este sistema consiste en la convocación
infinita de reuniones en las que se da oportunidad a todos de sugerir acciones
para tomar una decisión final que no cause el menor malestar en nadie. Su
objetivo es lograr un equipo ejecutivo en el que todos sienten que tienen razón
y nadie es contradicho. Las decisiones, desde luego son tibias e inadecuadas,
pero se tiene la ventaja de evitar frustraciones en los ejecutivos, quienes
salen a jugar golf sin complejos.
7. Administración en pasillos
Consiste este sistema en producir las
decisiones grandes del negocio en los pasillos y no en las oficinas, ni en las
salas de reunión. Las reuniones se siguen realizando pero en ellas no se toman
las decisiones.
8. Administración por caos
Consiste en una serie de decisiones
diarias, numerosas, que tienen relaciones al menos ortogonales entre sí, muchas
veces opuestas y contradictorias. Es decir, carecen de relación al menos, son
numerosas, y entre ellas casi siempre hay oposición lógica. La gran ventaja de
este sistema es la novedad, pues el ejecutivo siempre tiene cosas diferentes
que hacer, lo que es un gran tema de conversación cuando después del golf se
toma una copa.
9. Administración por contienda
Este sistema, muy popular, consiste en
guiar las acciones propias de cada ejecutivo por un criterio simple, el hacer
lo contrario de lo que intenta realizar otro ejecutivo del mismo nivel. Si
alguien propone, por ejemplo, lanzar un nuevo producto, al menos uno de los
ejecutivos hace todo lo posible por evitar ese lanzamiento. Estas peleas son
una gran tema de conversación en el golf y permiten la formación de equipos
rivales al jugarlo.
Los 3 principales tipos de administración
Administración pública:
La administración pública: es la principal actividad que corresponde desarrollar
al Poder Ejecutivo para la prestación de los servicios públicos. Como
poner alumbrado publicoconstrucción de carreteras y su presupuesto de pende de
la población.
Administración privada: La administración privada es la ejercida en todas
las empresas que sus recursos son de origen privado, ejemplo los accionistas de
las empresas. A diferencia de las administraciones públicas que sus recursos
son públicos Características fundamentales de la administración privada que la
diferencia de la pública:-fines de lucro.-más responsable y libre.-más
flexible-mayor continuidad-mayor especialización-ausencia de reglamentos
rígidos-es de carácter confidencial-inversiones a corto plazo-mayor simplicidad-menor
formalismo burocrático-facilidad de atender los deseos del consumidor -más
receptiva-menos compleja-solamente se rige de actividades rentables.
Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a
las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del
poder público como del sector privado, ya ellos corresponden las instituciones
de participación estatal, descentralizadas o autónomas. Por
el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter
institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que
sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de
participación etc.
También se le considera Mixta a aquella en
la que existe capital de iniciativa privada(inversionistas) y capital estatal
(del estado-gobierno); ambos administrados en un mismo proyecto.
Teoría del Comportamiento Organizacional
Esta evolución histórica que comenzó con
la observación y aplicación del método científico al desempeño de los
trabajadores en una planta las grandes propuestas administrativas fueron
subiendo a las oficinas de los gerentes que hasta el momento solo observaban
desde la barrera los cambios logrados por Taylor, a continuación, algunas de
estas teorías que fueron integrando el comportamiento de los trabajadores en la
organización; a continuación, algunas de estas.
“La teoría administrativa describe los
esfuerzos para definir las funciones universales que desarrollan los
administradores y los principios que constituyen una buena práctica
administrativa. Quien hizo mayores aportes a la teoría administrativa fue un
industrial francés llamado Henri Fayol. Al escribir aproximadamente al mismo
tiempo que Taylor, Fayol propuso que todos los administradores desarrollaran
cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y
controlar. La importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve
cuando reconocemos que casi todos los libros de texto de introducción a la
administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una
variación muy cercana, de marco básico para describir lo que hacen los
administradores. Además, Fayol describía la práctica administrativa como algo
distinto de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y
otras funciones típicas de los negocios. Planteó que la administración era una
actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y
hasta en el hogar. Luego procedió a señalar 14 principios de administración que
se podían enseñar en las escuelas y universidades Se muestran estos principios
en la tabla A-2.
1.División del trabajo. Este principio es el
mismo que la “división del trabajo” de Adam Smith. La especialización incrementa
la producción al hacer más eficientes a los empleados.
2.Autoridad. Los administradores deben dar
órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada
con la responsabilidad. Siempre que se ejerza; autoridad, habrá
responsabilidad.
3.Disciplina.
Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz una
clara comprensión entre administración y trabajadores respecto de las reglas
de: la organización, y el empleo juicioso de sanciones por infracciones a las
reglas.
4.Unidad de mando. Todo empleado debe recibir
órdenes de un solo superior.
5.Unidad de dirección. Cada grupo de
actividades organizacionales que comparten el mismo objetivo deberá ser
dirigido por un administrador mediante, la aplicación de un plan.
6.Subordinación de los intereses
individuales a los genérales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de
empleados no deberán ser más importantes que los de la organización como un
todo.
7.Remuneración. Los trabajadores deben
recibir un salario justo por sus servicios.
8.Centralización. Se refiere al grado
en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que ésta sea
centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es
asunto de una proporción correcta. El problema es encontrar él óptimo grado de
centralización para cada situación.
9.Cadena de mando. La línea de autoridad que
va desde la cúspide de la administración hasta los niveles más bajos representa
la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo,
si surgen retrasos por seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todos
los partes involucrados están de acuerdo y se informa a: los jefes.
10.Orden. La gente y los materiales deberán
estar en el sitio correcto en el momento correcto.
11.Equidad. Los administradores deberán ser
amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad del puesto. Es ineficaz: la
alta rotación del personal. La administración debe hacer una planeación
ordenada de su personal y verificar que los reemplazos estén disponibles para
ocupar las vacantes.
13.Iniciativa. Los empleados a quienes se
permite originar y realizar planes, realizarán altos niveles de esfuerzo.
14.Espíritu de equipo. La promoción del
espíritu de equipo construirá la armonía y unidad dentro de la organización.
Weber
describió un tipo ideal de organización, a la que llamó burocracia. Esta era un
sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente
definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber
reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino
que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él
deseaba que se le tomara como una base para la teorización acerca del trabajo y
corno éste se puede realizar engrandes grupos. Su teoría se convirtió en el
prototipo de diseño para las grandes organizaciones. Los rasgos detallados de
la estructura burocrática ideal de Weber se bosquejan en la tabla A3
DISCIPLINAS
AUXILIARES O COMPLEMENTARIASDEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)
Como
se esta hablando del comportamiento de las personas en las organizaciones que
es donde pasan un tiempo bastante representativo de sus vidas y que de una u
otra forma afectan su vida personal generando reacciones a determinadas
acciones del trabajo, la casa y la vida privada; se hace necesarioacudir a otras disciplinas que colaboren con
el mejor entendimiento del individuo, su sentir, pensar, actuar, cultura,
costumbres, idiosincrasias y otros múltiplesfactores tantos que el CO debe recurrir a varias cienciasa continuación algunas de ellas.
1.
DEFINICIÓN
El
comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemático de los actos y las
actitudes que la gente muestra en las organizaciones. Veamos ahora las partes
claves de la definición. Todos nosotros nos servimos de la intuición, en el sentido
de "corazonada", para explicar fenómenos; por ejemplo, un amigo se
resfría y nos acordamos de inmediato de que "no se ha tomado sus
vitaminas", "no se abriga bien" o "le pasa todos los años
con el cambio de estación". En realidad no estamos seguros de porqué le
dio gripe, pero eso no nos impide ofrecer un análisis intuitivo.
¿Qué pretende realizar el CO? Sabemos que está interesado
en la adquisición de habilidades para las relaciones humanas, ¿pero en qué
consiste con exactitud esta finalidad? Las metas del CO son ayudarlo a
explicar, predecir y controlar la conducta de las personas.
Explicación
Cuando buscamos responder por qué cierto individuo o grupo hizo algo, nuestro
objetivo es una explicación. Tal vez es la menos importante de las tres metas,
desde el punto de vista de la administración, porque ocurre después de los
hechos. Con todo, si queremos comprender un fenómeno, debemos comenzar por
tratar de explicarlo, y, entonces, emplear lo que hemos entendido para
determinar la causa; por ejemplo, si varios empleados valiosos dimiten, sin
duda queremos saber por qué, para saber si hubo algo que pudimos haber
prevenido. Por supuesto, los empleados dejan el trabajo por muchas razones,
pero si la explicación de un índice elevado de renuncias es una paga inadecuada
o puestos aburridos, con frecuencia los gerentes pueden emprender las acciones
que corregirán la situación.
Predicción
La meta de la predicción se concentra en los
acontecimientos futuros. Pretende determinar los resultados que producirá
cierta acción. El gerente de una pequeña fábrica que trata de anticipar cómo
responderán sus empleados a la instalación de un nuevo equipo autómata está
realizando un ejercicio de predicción. Sobre la base de un conocimiento del CO,
el gerente puede predecir ciertas respuestas conductuales a los cambios. Por
supuesto, hay varios medios de implantar un cambio grande, de modo que es
probable que el gerente estime las respuestas de los empleados a diversas
intervenciones de cambio. De este modo, puede saber de antemano qué
planteamientos generarán el menor grado de resistencia y usar la información
para tomar su decisión.
Control
La más polémica de las metas es la utilización de
los conocimientos del CO para controlar la conducta; por ejemplo, cuando el
gerente pregunta "¿qué puedo hacer para que David se esfuerce más en su
trabajo?", está interesado en el control.
¿Por qué es polémica la cuestión del control? Casi
todos vivimos en sociedades democráticas, erigidas sobre el concepto de la
libertad personal; por lo tanto, la idea de que alguien pretenda que los otros
se conduzcan de cierta manera, cuando los sujetos de tal control quizá no están
conscientes de que se manipula su comportamiento, se considera en ciertos
círculos inmoral y repugnante. Es un hecho que el CO ofrece tecnología que
facilita el control de la gente, y que deba ser empleada en las organizaciones
se convierte en una cuestión ética; de cualquier forma, debe estar al tanto de
que los gerentes suelen ver al objetivo del control como la contribución más
valiosa del CO a la eficacia de su trabajo.
Los 16 rasgos fundamentales
de la personalidad
1. Reservado
2. Poca inteligencia
3. Afectado por sentimientos
4. Sumiso
5. Serio
6. Acomodaticio i
7. Tímido
8. Inflexible
9. Confiado
10. Práctico
11. Directo
12. Seguro
13. Conservador
14. Dependiente del grupo
15. Incontrolado
16. Relajado
Sociable o Mucha inteligencia o
Emocionalmente estable o Dominante o Despreocupado o Consciente o Emprendedor o
Sensible o Suspicaz o Imaginativo o Juicioso o Aprensivo o Experimentador o
Autosuficiente o Controlado o Tenso
liderazgo
nombre masculino
1.1.
Condición de líder.
"nadie pone
en cuestión su liderazgo ni su condición de número dos del gobierno; el
político reconoce falta de liderazgo en su partido; el corredor ha asumido
definitivamente el liderazgo de su equipo"
sinónimos:
liderato
2.2.
Ejercicio del liderazgo de un grupo.
"bajo el
certero liderazgo de Lenin, se desarrolló un ferviente sentido del deber y un
gran entusiasmo por la construcción de una nueva sociedad"
sinónimos:
liderato
Teoría del Liderazgo Situacional
Paul Hersey y Ken Blanchard expertos en management,
desarrollaron un modelo de liderazgo que ha obtenido gran cantidad de
seguidores entre los especialistas de la alta gerencia, inicialmente bajo el
nombre "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo", pero luego fue
llamado “Teoría del Liderazgo Situacional”.
Características:
De acuerdo con esta teoría,
un dirigente puede adoptar por uno de los cuatro estilos de liderazgo, a
lo largo del desarrollo de su liderazgo, pudiendo cambiar el estilo por alguno
de los 3 restantes en cualquier momento, en caso de incremento o descenso del
nivel productivo o de relaciones personales, con base en una situación o un
conjunto de comportamientos de relaciones. Elegir un estilo conveniente
dependerá en gran medida del nivel de disposición y madurez de los
subordinados.
Este modelo de liderazgo situacional de Blanchard y
Hersey propone 4 estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a los 4
niveles de desarrollo de un empleado.
Estilos
1. Estilo Directivo:
Consiste en fijar una alta
preocupación en las tareas y por el bajo interés en los diferentes empleados
así como sus relaciones. Este estilo de alta dirección conlleva dar direcciones
explícitas acerca de cómo y cuándo se deben desempeñar las tareas. En esta fase
lo más apropiado es que el líder observe muchas de las conductas concernientes
a las tareas. Es decir los empleados deben recibir instrucciones en cuanto a
sus tareas y habituarse con las reglas y procedimientos establecidas dentro de
la organización. Un gerente que no dirija de una forma adecuada despertaría
angustia y confusión entre los subordinados nuevos.
2. Estilo persuasivo:
Está apoyado en un alto
interés en las personas y al mismo tiempo preocupación en las tareas. Con este
enfoque el líder determina y explica las decisiones y cede a los subordinados
la oportunidad de realizar preguntas y de esta forma obtener mayor claridad y
comprensión con respecto a las tareas laborales.
3. Estilo participativo:
Se refiere a una
combinación de alto interés en las personas y relaciones y bajo interés en las
tareas de la producción. En este estilo el líder comparte las ideas con los
subordinados, les da la oportunidad de participar en la toma de decisiones. En
esta fase los empleados tienen más capacidad y su motivación para superarse
empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa, más
responsabilidades. El líder ya no tendrá la necesidad de dirigir tanto, sin
embargo, el líder si tendrá que seguir siendo respetado y seguirá ofreciendo
apoyo, con el fin de reforzar la determinación de los seguidores que quieren
obtener más responsabilidad.
4. Estilo delegador:
Este estilo ofrece poca
dirección y apoyo, debido a que el líder delega a sus seguidores la
responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Es decir conforme los
seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y
auto-gestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que
brinda. En esta cuarta fase, los
empleados ya no requieren ni esperan una guía o dirección por parte de su
administrador. Es decir cada vez son más autónomos.
Fases del proceso
Se
considera como etapas básicas para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard, las
cinco siguientes:
1.
Determinar las funciones y/o actividades a desarrollar en los puestos que serán
abordados.
2.
Determinar cuáles son las competencias necesarias para dichas funciones o
actividades.
3.
Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) y de motivación o
compromiso, de cada colaborador.
4.
Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del
equipo en relación a su puesto.
5.
Desarrollar un Plan de Acción que permita ejercer un Liderazgo adecuado a
la realidad identificada, de forma que pueda potenciar y motivar a cada
colaborador, independientemente, y al equipo en su totalidad.
Cada uno
de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de desarrollo o a las
distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo de trabajo hasta
realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa
el equipo:
E1: el líder Ordena
1.Alto nivel
participación
2.Alto nivel de control
3.Da órdenes precisas.
4.Estrecha supervisión
E2: el líder Persuade
1.Dirige pero también ofrece
apoyo
2.Informa sobre sus decisiones
3.Trata de enseñar
4.Fomenta el diálogo y la participación voluntaria
