CURSO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CURSO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MÓDULO 1. ORÍGENES Y FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.

https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional

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ORIGENES Y FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 

Siempre que las personas interactúan en las organizaciones, muchos factores entran en juego.Estudios organizacionales modernos intentan entender y modelar estos factores.Como todas las ciencias sociales modernistas, estudios organizacionales tratan de controlar, predecir y explicar.

Existe cierta controversia sobre la ética de controlar el comportamiento de los trabajadores, así como la manera en que son tratados los trabajadores. Por lo tanto, el comportamiento organizacional u obstetra a veces han sido acusados de ser la herramienta científica de los poderosos. Esas acusaciones, no obstante, OB pueden desempeñar un papel importante en el desarrollo organizacional, la mejora de rendimiento de la organización, así como el desempeño individual y grupal/satisfacción/compromiso. Uno de los principales objetivos de los teóricos de la organización es, según Simms, "para revitalizar la teoría de la organización y desarrollar una mejor conceptualización de la vida de la organización." Un teórico de la organización debe considerar cuidadosamente los supuestos niveles que se realizan en la teoría, y se ocupa de ayudar a los gerentes y administradores.

Mientras filosofías clásicas raramente se encargaron una tarea de desarrollar una teoría específica de las organizaciones, algunos habían utilizado concepciones implícitas de organización general de puntos de vista sobre la política de constructo y la virtud, el filósofo griego Platón, por ejemplo, escribió sobre la esencia del liderazgo, hizo hincapié en la importancia de especialización y discutido una forma primordial de las estructuras de incentivos en especular cómo conseguir que la gente encarnan la meta de la ciudad, justo en La República. también abordó temas como la comunicación persuasiva. Los escritos del siglo 16 filósofo italiano Niccolò Machiavelli sentaron las bases para el trabajo actual en poder de la organización y la política. En 1776, Adam Smith abogó por una nueva forma de estructura organizativa basada en la división del trabajo. Cien años más tarde, el sociólogo alemán Max Weber escribió acerca de las organizaciones racionales e inició la discusión del liderazgo carismático. Poco después, Frederick Winslow Taylor introdujo el uso sistemático de la fijación de metas y recompensas para motivar a los empleados. En la década de 1920, de origen australiano, el profesor de Harvard Elton Mayo y sus colegas llevaron a cabo estudios de productividad en la planta de Western Electric Hawthorne en los Estados Unidos.

 A pesar de que tiene sus raíces en Max Weber y anteriores, los estudios organizacionales comenzó como una disciplina académica con el advenimiento de la gestión científica en la década de 1890, con el taylorismo que representa la cumbre de este movimiento. Los defensores de la gestión científica sostuvo que la racionalización de la organización con los conjuntos de instrucciones precisas y estudios de tiempo-movimiento daría lugar a una mayor productividad. Estudios de diferentes sistemas de compensación se llevaron a cabo. Después de la Primera Guerra Mundial, el centro de estudios de organización cambió a cómo los factores humanos y organizaciones afectadas psicología, una transformación impulsada por la determinación del efecto Hawthorne. Este movimiento de relaciones humanas se centró en los equipos, la motivación y la realización de los objetivos de los individuos dentro de las organizaciones. Primeros eruditos prominentes incluyen Chester Barnard, Henri Fayol, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, David McClelland, y Victor Vroom. La Segunda Guerra Mundial cambió aún más el campo, como la invención de la logística a gran escala y operaciones de investigación llevado a un renovado interés en los enfoques racionalistas en el estudio de las organizaciones. El interés creció en la teoría y los métodos nativos de la ciencia, incluyendo la teoría de sistemas, el estudio de las organizaciones con una perspectiva de la teoría de la complejidad y la estrategia de la complejidad. Influyente trabajo hecho por Herbert Alexander Simon y James G. March y el llamado "Carnegie School" del comportamiento organizacional. En los años 1960 y 1970, el campo fue fuertemente influenciado por la psicología social y el énfasis en el estudio académico era en la investigación cuantitativa. Una explosión de teorizar, muchos de ellos en la Universidad de Stanford y Carnegie Mellon, produjo la racionalidad limitada, organización informal, Teoría de la Contingencia, Dependencia de Recursos, Teoría Institucional, Ecología y teorías organizacionales, entre muchos otros.  A partir de la década de 1980, las explicaciones culturales de las organizaciones y el cambio se convirtieron en una parte importante del estudio. Los métodos cualitativos de estudio se hicieron más aceptables, informado por la antropología, la psicología y la sociología. Un destacado estudioso fue Karl Weick.

Elton Mayo

Elton Mayo, de nacionalidad australiana, se dirigió de Estudios Hawthorne en Harvard. En su obra clásica de 1931, los problemas humanos de una civilización industrial, se aconseja a los directivos para hacer frente a las necesidades emocionales de los empleados en el trabajo.

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett fue un consultor de gestión pionera en el mundo industrial. Como escritor, proporcionó análisis sobre los trabajadores como de complejas combinaciones de actitudes, creencias y necesidades. Ella le dijo a los gerentes para motivar a los empleados sobre su desempeño en el trabajo, un "tirón" en lugar de una estrategia "push".

Douglas McGregor

Douglas McGregor propuso dos teorías/hipótesis, que son casi lo contrario de la otra, sobre la naturaleza humana sobre la base de su experiencia como consultor de gestión. Su primera teoría era "Teoría X", que es pesimista y negativo, y según McGregor es cómo los gerentes tradicionalmente perciben sus trabajadores. Luego, con el fin de ayudar a los administradores sustituyen esa teoría/suposición, dio "Teoría Y" que tiene un enfoque más moderno y positivo. Él creía que los gerentes pueden lograr más si comienzan a percibir sus empleados como seres auto-energizadas, comprometidos, responsables y creativas. Por medio de su Teoría Y, de hecho él desafió a los teóricos tradicionales para adoptar un enfoque de desarrollo de sus empleados. También escribió un libro, El lado humano de la empresa, en 1960, este libro se ha convertido en una base para la visión moderna de los empleados en el trabajo.

Los Principios de la Administración Científico

Es una monografía publicada por Frederick Winslow Taylor en 1911. Esta influyente monografía, la cual ordenó los principios de la administración científica, es un texto trascendental de la organización moderna y teoría de la decisión que ha motivado a estudiantes y administradores acerca de la técnica administrativa. Taylor fue un gerente de manufactura estadounidense, ingeniero mecánico, y posteriormente un consultor administrativo en años

posteriores. Este personaje es comúnmente conocido como "El Padre de la Administración Científica." Su acercamiento también

es referido como Principios de Taylor o Taylorismo.

https://es.wikipedia.org/wiki/Los_Principios_de_la_Administraci%C3%B3n_Cient%C3%ADfica

9 Tipos de administración

Un estudio del Institute for the Study of Peculiar Management Practices, ISPMP, encabezado por Ludwig von Pfaff

1. Montessori

Un sistema ya conocido, pero que merece ser repetido. Dentro de él, cada miembro de la empresa hace lo que quiere, cuando lo desea. Por ejemplo, el responsable de asuntos jurídicos interviene en labores publicitarias, o el gerente de almacén decide cambiar las políticas de contabilidad. Todo el punto es dar libertad a las personas para hacer lo que quieran, sin límites ni restricciones.

2. Administración por crisis

Un sistema interesante, que consiste en no tomar decisiones ni realizar acciones que prevengan problemas y crisis futuras. Toda la administración de la empresa sigue trabajando como si nada cambiara en el entorno hasta que la crisis se presenta y entonces se preocupa de cómo enfrentarla.

Este sistema tiene la ventaja de proveer al ejecutivo con períodos de tranquilidad, en los que no hay estrés y puede jugarse golf un par de días a la semana. Al llegar la crisis, el ejecutivo siempre tiene la opción de salir de la empresa y entrar a otra en la que no exista crisis.

3. Administración por sí-logismo

Otro sistema basado en la ciencia (logos) de decir sí a todo, siempre que eso aplique a lo dicho por el superior inmediato. Tiene el grave problema de impedir las contribuciones de empleados y tener una sola fuente de iniciativas, las del mandamás. Pero, tiene la gran ventaja de dar una vida deliciosa, apacible y placentera al ejecutivo, pues su único deber es seguir las instrucciones superiores; no hay instrucciones, no hay trabajo y ya se puede salir al golf.

4. Administración por oratoria

Dentro de este sistema, sube en jerarquía aquél que mejor emplea sus dones verbales, siempre que ellas estén destinadas a ensalzar al superior máximo. Suelen usarse expresiones como “gran visión”, “enorme capacidad” y otras similares al hablar del superior, no importa que lo que haga y decida sea una reverenda estupidez. Siempre hay para él los más grandes elogios, especialmente al jugar golf.

5. Administración por gemido

Este tipo de administración está sustentado en la queja asignada a factores externos ajenos al control propio. Si bajan las ventas, esa realidad es causada por cuestiones como la situación económica, la actividad de la competencia, las tasas de interés, la falta de colaboración de los intermediarios, cualquier cosa antes que aceptar responsabilidades personales.

6. Administración por voto popular

Este sistema consiste en la convocación infinita de reuniones en las que se da oportunidad a todos de sugerir acciones para tomar una decisión final que no cause el menor malestar en nadie. Su objetivo es lograr un equipo ejecutivo en el que todos sienten que tienen razón y nadie es contradicho. Las decisiones, desde luego son tibias e inadecuadas, pero se tiene la ventaja de evitar frustraciones en los ejecutivos, quienes salen a jugar golf sin complejos.

7. Administración en pasillos

Consiste este sistema en producir las decisiones grandes del negocio en los pasillos y no en las oficinas, ni en las salas de reunión. Las reuniones se siguen realizando pero en ellas no se toman las decisiones.

8. Administración por caos

Consiste en una serie de decisiones diarias, numerosas, que tienen relaciones al menos ortogonales entre sí, muchas veces opuestas y contradictorias. Es decir, carecen de relación al menos, son numerosas, y entre ellas casi siempre hay oposición lógica. La gran ventaja de este sistema es la novedad, pues el ejecutivo siempre tiene cosas diferentes que hacer, lo que es un gran tema de conversación cuando después del golf se toma una copa.

9. Administración por contienda

Este sistema, muy popular, consiste en guiar las acciones propias de cada ejecutivo por un criterio simple, el hacer lo contrario de lo que intenta realizar otro ejecutivo del mismo nivel. Si alguien propone, por ejemplo, lanzar un nuevo producto, al menos uno de los ejecutivos hace todo lo posible por evitar ese lanzamiento. Estas peleas son una gran tema de conversación en el golf y permiten la formación de equipos rivales al jugarlo.

Los 3 principales tipos de administración

 Administración pública:

La administración pública: es la principal actividad que corresponde desarrollar al Poder Ejecutivo para la prestación de los servicios públicos. Como poner alumbrado publicoconstrucción de carreteras y su presupuesto de pende de la población.

Administración privada: La administración privada es la ejercida en todas las empresas que sus recursos son de origen privado, ejemplo los accionistas de las empresas. A diferencia de las administraciones públicas que sus recursos son públicos Características fundamentales de la administración privada que la diferencia de la pública:-fines de lucro.-más responsable y libre.-más flexible-mayor continuidad-mayor especialización-ausencia de reglamentos rígidos-es de carácter confidencial-inversiones a corto plazo-mayor simplicidad-menor formalismo burocrático-facilidad de atender los deseos del consumidor -más receptiva-menos compleja-solamente se rige de actividades rentables.

Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, ya ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas. Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de participación etc.

También se le considera Mixta a aquella en la que existe capital de iniciativa privada(inversionistas) y capital estatal (del estado-gobierno); ambos administrados en un mismo proyecto.

Teoría del Comportamiento Organizacional

Esta evolución histórica que comenzó con la observación y aplicación del método científico al desempeño de los trabajadores en una planta las grandes propuestas administrativas fueron subiendo a las oficinas de los gerentes que hasta el momento solo observaban desde la barrera los cambios logrados por Taylor, a continuación, algunas de estas teorías que fueron integrando el comportamiento de los trabajadores en la organización; a continuación, algunas de estas.

“La teoría administrativa describe los esfuerzos para definir las funciones universales que desarrollan los administradores y los principios que constituyen una buena práctica administrativa. Quien hizo mayores aportes a la teoría administrativa fue un industrial francés llamado Henri Fayol. Al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, Fayol propuso que todos los administradores desarrollaran cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando reconocemos que casi todos los libros de texto de introducción a la administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una variación muy cercana, de marco básico para describir lo que hacen los administradores. Además, Fayol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar. Luego procedió a señalar 14 principios de administración que se podían enseñar en las escuelas y universidades Se muestran estos principios en la tabla A-2.

1.         División del trabajo. Este principio es el mismo que la “división del trabajo” de Adam Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados. 

2.        Autoridad. Los administradores deben dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada con la responsabilidad. Siempre que se ejerza; autoridad, habrá responsabilidad.

3.         Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz una clara comprensión entre administración y trabajadores respecto de las reglas de: la organización, y el empleo juicioso de sanciones por infracciones a las reglas.

4.         Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5.        Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que comparten el mismo objetivo deberá ser dirigido por un administrador mediante, la aplicación de un plan. 

6.        Subordinación de los intereses individuales a los genérales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deberán ser más importantes que los de la organización como un todo.

7.        Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8.       Centralización.  Se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que ésta sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es asunto de una proporción correcta. El problema es encontrar él óptimo grado de centralización para cada situación.

9.        Cadena de mando. La línea de autoridad que va desde la cúspide de la administración hasta los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todos los partes involucrados están de acuerdo y se informa a: los jefes. 

10.      Orden. La gente y los materiales deberán estar en el sitio correcto en el momento correcto.

11.        Equidad. Los administradores deberán ser amables y justos con sus subordinados.

12.      Estabilidad del puesto. Es ineficaz: la alta rotación del personal. La administración debe hacer una planeación ordenada de su personal y verificar que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes.

13.      Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y realizar planes, realizarán altos niveles de esfuerzo.

14.      Espíritu de equipo. La promoción del espíritu de equipo construirá la armonía y unidad dentro de la organización.

Weber describió un tipo ideal de organización, a la que llamó burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él deseaba que se le tomara como una base para la teorización acerca del trabajo y corno éste se puede realizar engrandes grupos. Su teoría se convirtió en el prototipo de diseño para las grandes organizaciones. Los rasgos detallados de la estructura burocrática ideal de Weber se bosquejan en la tabla A3 

DISCIPLINAS AUXILIARES O COMPLEMENTARIAS  DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Como se esta hablando del comportamiento de las personas en las organizaciones que es donde pasan un tiempo bastante representativo de sus vidas y que de una u otra forma afectan su vida personal generando reacciones a determinadas acciones del trabajo, la casa y la vida privada; se hace necesario  acudir a otras disciplinas que colaboren con el mejor entendimiento del individuo, su sentir, pensar, actuar, cultura, costumbres, idiosincrasias y otros múltiples  factores tantos que el CO debe recurrir a varias ciencias  a continuación algunas de ellas.

1. DEFINICIÓN

El comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemático de los actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones. Veamos ahora las partes claves de la definición. Todos nosotros nos servimos de la intuición, en el sentido de "corazonada", para explicar fenómenos; por ejemplo, un amigo se resfría y nos acordamos de inmediato de que "no se ha tomado sus vitaminas", "no se abriga bien" o "le pasa todos los años con el cambio de estación". En realidad no estamos seguros de porqué le dio gripe, pero eso no nos impide ofrecer un análisis intuitivo. 

En el siguiente link puede encontrar un excelente resumen en formato de presentación sobre los temas vistos www.jmcprl.net/PRESENTACIONES/comportamiento%20organizacional.ppt  

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL  

¿Qué pretende realizar el CO? Sabemos que está interesado en la adquisición de habilidades para las relaciones humanas, ¿pero en qué consiste con exactitud esta finalidad? Las metas del CO son ayudarlo a explicar, predecir y controlar la conducta de las personas.

Explicación

Cuando buscamos responder por qué cierto individuo o grupo hizo algo, nuestro objetivo es una explicación. Tal vez es la menos importante de las tres metas, desde el punto de vista de la administración, porque ocurre después de los hechos. Con todo, si queremos comprender un fenómeno, debemos comenzar por tratar de explicarlo, y, entonces, emplear lo que hemos entendido para determinar la causa; por ejemplo, si varios empleados valiosos dimiten, sin duda queremos saber por qué, para saber si hubo algo que pudimos haber prevenido. Por supuesto, los empleados dejan el trabajo por muchas razones, pero si la explicación de un índice elevado de renuncias es una paga inadecuada o puestos aburridos, con frecuencia los gerentes pueden emprender las acciones que corregirán la situación.

Predicción

La meta de la predicción se concentra en los acontecimientos futuros. Pretende determinar los resultados que producirá cierta acción. El gerente de una pequeña fábrica que trata de anticipar cómo responderán sus empleados a la instalación de un nuevo equipo autómata está realizando un ejercicio de predicción. Sobre la base de un conocimiento del CO, el gerente puede predecir ciertas respuestas conductuales a los cambios. Por supuesto, hay varios medios de implantar un cambio grande, de modo que es probable que el gerente estime las respuestas de los empleados a diversas intervenciones de cambio. De este modo, puede saber de antemano qué planteamientos generarán el menor grado de resistencia y usar la información para tomar su decisión.

Control

La más polémica de las metas es la utilización de los conocimientos del CO para controlar la conducta; por ejemplo, cuando el gerente pregunta "¿qué puedo hacer para que David se esfuerce más en su trabajo?", está interesado en el control.

¿Por qué es polémica la cuestión del control? Casi todos vivimos en sociedades democráticas, erigidas sobre el concepto de la libertad personal; por lo tanto, la idea de que alguien pretenda que los otros se conduzcan de cierta manera, cuando los sujetos de tal control quizá no están conscientes de que se manipula su comportamiento, se considera en ciertos círculos inmoral y repugnante. Es un hecho que el CO ofrece tecnología que facilita el control de la gente, y que deba ser empleada en las organizaciones se convierte en una cuestión ética; de cualquier forma, debe estar al tanto de que los gerentes suelen ver al objetivo del control como la contribución más valiosa del CO a la eficacia de su trabajo.

Los 16 rasgos fundamentales de la personalidad

1. Reservado    

2. Poca inteligencia

3. Afectado por sentimientos

4. Sumiso

5. Serio

6. Acomodaticio i

7. Tímido

8. Inflexible

9. Confiado

10. Práctico

11. Directo

12. Seguro

 13. Conservador

14. Dependiente del grupo

15. Incontrolado

16. Relajado

Sociable o Mucha inteligencia  o  Emocionalmente estable o Dominante o Despreocupado o Consciente o Emprendedor o Sensible o Suspicaz o Imaginativo o Juicioso o Aprensivo o Experimentador o Autosuficiente o Controlado o Tenso

liderazgo

nombre masculino

1.        1.

Condición de líder.

"nadie pone en cuestión su liderazgo ni su condición de número dos del gobierno; el político reconoce falta de liderazgo en su partido; el corredor ha asumido definitivamente el liderazgo de su equipo"

sinónimos:

liderato

2.      2.

Ejercicio del liderazgo de un grupo.

"bajo el certero liderazgo de Lenin, se desarrolló un ferviente sentido del deber y un gran entusiasmo por la construcción de una nueva sociedad"

sinónimos:

liderato

 

Teoría del Liderazgo Situacional

Paul Hersey y Ken Blanchard expertos en management, desarrollaron un modelo de liderazgo que ha obtenido gran cantidad de seguidores entre los especialistas de la alta gerencia, inicialmente bajo el nombre "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo", pero luego fue llamado “Teoría del Liderazgo Situacional”.

Características:

De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar por uno  de los cuatro estilos de liderazgo, a lo largo del desarrollo de su liderazgo, pudiendo cambiar el estilo por alguno de los 3 restantes en cualquier momento, en caso de incremento o descenso del nivel productivo o de relaciones personales, con base en una situación o un conjunto de comportamientos de relaciones. Elegir un estilo conveniente dependerá en gran medida del nivel de disposición y madurez de los subordinados.

Este modelo de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey propone 4 estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a los 4 niveles de desarrollo de un empleado.

Estilos

 

1.     Estilo Directivo:

Consiste en fijar una alta preocupación en las tareas y por el bajo interés en los diferentes empleados así como sus relaciones. Este estilo de alta dirección conlleva dar direcciones explícitas acerca de cómo y cuándo se deben desempeñar las tareas. En esta fase lo más apropiado es que el líder observe muchas de las conductas concernientes a las tareas. Es decir los empleados deben recibir instrucciones en cuanto a sus tareas y habituarse con las reglas y procedimientos establecidas dentro de la organización. Un gerente que no dirija de una forma adecuada despertaría angustia y confusión entre los subordinados nuevos.

2.    Estilo persuasivo: 

Está apoyado en un alto interés en las personas y al mismo tiempo preocupación en las tareas. Con este enfoque el líder determina y explica las decisiones y cede a los subordinados la oportunidad de realizar preguntas y de esta forma obtener mayor claridad y comprensión con respecto a las tareas laborales.

3.    Estilo participativo:

Se refiere a una combinación de alto interés en las personas y relaciones y bajo interés en las tareas de la producción. En este estilo el líder comparte las ideas con los subordinados, les da la oportunidad de participar en la toma de decisiones. En esta fase los empleados tienen más capacidad y su motivación para superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá la necesidad de dirigir tanto, sin embargo, el líder si tendrá que seguir siendo respetado y seguirá ofreciendo apoyo, con el fin de reforzar la determinación de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad.

4.    Estilo delegador:

Este estilo ofrece poca dirección y apoyo, debido a que el líder delega a sus seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Es decir conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y auto-gestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda.​ En esta cuarta fase, los empleados ya no requieren ni esperan una guía o dirección  por parte de su administrador. Es decir cada vez son más autónomos.

Fases del proceso

Se considera como etapas básicas para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard, las  cinco siguientes:

1.           Determinar las funciones y/o actividades a desarrollar en los puestos que serán abordados.

2.           Determinar cuáles son las competencias necesarias para dichas funciones o actividades.

3.           Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) y de motivación o compromiso, de cada colaborador.

4.           Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto.

5.           Desarrollar un Plan  de Acción que permita ejercer un Liderazgo adecuado a la realidad identificada, de forma que pueda potenciar y motivar a cada colaborador, independientemente, y al equipo en su totalidad.

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa el equipo: 

E1: el líder Ordena

1.         Alto nivel participación 

2.       Alto nivel de control

3.       Da órdenes precisas.

4.       Estrecha supervisión

E2: el líder Persuade

1.         Dirige pero también ofrece apoyo

2.       Informa sobre sus decisiones 

3.       Trata de enseñar 

4.       Fomenta el diálogo y la participación voluntaria

E3: el líder Participa

1.         La comunicación es muy activa.

2.       Les alienta y motiva.

3.       Decisiones compartidas

4.       Compromiso personal 

E4: el líder Delega

1.         Dirección no personal

2.       Observación y supervisión de apoyo

3.       Fomenta la autonomía

4.       Clima de confianza y empoderamiento